3 znaky nefunkční firmy

Jako auto s motorem, kterému nefunguje některý z válců, dysfunkční podnik může jít dopředu jen nějakou dobu. Pak se zadrhne. Společnosti nezačínají narušené. Stane se tak postupem času.

„Znakem dysfunkční společnosti je rozdíl mezi řečněním a realitou. Když zdroje nejsou využívány efektivně či spravedlivě, pokud se o plánech jen mluví a skutek utek nebo když komunikační zábrany ochromují výkon, pak máte co do činění s dysfunkční firmou.

Po identifikování mohou být neblahé účinky takových problémů napraveny. Ale nemyslete si, není to snadné a není to hned. Musíte tvrdohlavě jít po zdroji, zvláště protože to často začíná od shora, kde spočívá pravomoc.

Zde jsou tři signální úkazy, že ve vaší firmě něco není v pořádku, a možné způsoby, jak dát věci zpět do pořádku.

1. Máte lídry, kteří to flinkají.

V jedné stavební společnosti, která měla asi 50 zaměstnanců byli řídící pracovníci vzájemně na nože.

Lidé byli nabubřelí a sprostí. Docházelo ke spoustě střetů a scén. Ztratili respekt jeden k druhému a nepracovali jako tým. Vrcholným příkladem se stal IT manager. Ačkoli na něm každé oddělení bylo závislé, ostatní vedoucí si stěžovali, že nevěnoval pozornost jejich problémům, neměl čas, nenaslouchal jim, nepodporoval je a hrál si na svém písečku.

Atmosféra skutečně zhoustla, když generální ředitel, ve snaze zlepšit kulturu podniku, najal uhlazeného vedoucího prodeje, který počal zavádět zcela odlišné metody a pravidla. Jeho krok si vyžádal takovou kritiku od ostatních manažerů, že byla kontaktována externí poradkyně, aby firemní neduhy řešila.

Nejprve provozovala mapování procesů. Na schůzi manažerů, kam byli pozváni i výkonný ředitel a president společnosti, požádala všechny, aby se podívali na průběh prací a řízení provozu, se zaměřením na vnitřní pokyny, externí obchod, rozvoz zboží atd. Vyzvala každého vedoucího, aby vyvěsil cedulku, kdykoli zaregistruje závadu či nějakou chybu, samozřejmě bez ukazování prstem. To způsobilo velké vzrušení. Najednou pozorovali, když se něco opakovalo, a slabé stránky byly vidět. A co je důležitější, výkonný ředitel a president, kterých se běžně takové detaily netýkali, viděli, k čemu docházelo.

Později důvěrně každého manažera požádala, aby sebe a všechny další manažery ohodnotil. Pak za nimi znovu zašla a sdělila jim: „takto nahlížíte vy na sebe a takto vás vidí ostatní manažeři.“ Tím byly ukončeny lecjaké pomluvy.

Poradkyně také manažery požádala, aby si spolu vzájemně každý s každým zašli jednou měsíčně na oběd, na golf či něco podobného. Každý vedoucí dostal pro takové setkání konkrétní banální úkol, jako povídat o svých koníčcích a zálibách či cokoli kromě práce. Záměrem bylo pochopitelně budování vztahů. Během čtyř měsíců se manažeři na mítincích scházeli spíše proto, aby probrali obchodní záležitosti, než aby pouze plnili úkol.

Stále však problém spočíval v horních sférách. Výkonný ředitel a jeho dlouholetý kamarád, president společnosti, byli oba lehkomyslní lidé a to se dle poradkyně neměnilo. Přestože si od vedoucích manažerů vyžádali vzájemné ohodnocení jejich pracovních zvyklostí za účelem zlepšení vztahů mezi horními pozicemi, oni sami nechtěli plnit úkoly nebo pracovat na přeměně.

Během čtyř až šesti měsíců společnost pracovala mnohem lépe. Ale bylo potřeba dalších devět měsíců či rok, aby byly síly skutečně spojeny. A k tomu nedošlo. Musíte nahoře stanovit vzor, jak by společnost měla fungovat. Velmi obtížně se říká generálnímu řediteli ,problém spočívá ve vás.´

Poučení: rozpor mezi tím, co šéfové říkají, že chtějí, a tím, co chtějí ve skutečnosti, často zapříčiňuje špatné fungování podniku. Nemůžeme chtít po zaměstnancích věci, které sami nejsme ochotni dělat.

2. Vaši šéfové rádi ukazují prstem.

Žádná firma nerozkvétá v prostředí, kde se penalizuje experimentování a důvěra. Byť to zní jako samozřejmost, v každodenním životě povaha riskovat obnáší velký počet slepých uliček, než dojde k průlomu. Málokterý manažer zůstane klidný po nárazu na překážku.

Ovšem způsob, jak se vypořádáte s krachy – a způsob, jakým povzbudíte zaměstnance, aby se dali dohromady a začali znovu – tvoří rozdíl mezi firmou, která podporuje zavádění nových praktik, a firmou stagnující.

Zpozorujete-li model obviňování a lidi snažící se chránit sebe a vlastní píseček, něco je špatně.

Poučení: náprava spočívá v tom, že dáte důvěru lidem, které zaměstnáváte, a každému zaměstnanci udělíte skutečnou odpovědnost. Pro všetečné podnikatele, kteří nic nenechají bez vlastní účasti či kontroly, to nebude jednoduché. Ale je to cesta, jak podnik pozdvihnut.

3. Váš výkonný ředitel nestanovuje priority.

Rychle se rozmáhající společnosti se často tolik zaměří na vzestup, že je vlastně nikdo neřídí. Takto se jich zmocňuje vkrádající se kaz.

Jeden poradce vypráví o 10 let staré softwarové společnosti, která ho najala, aby vytvořil nové oddělení pro řízení prodeje a výroby. Firma dala do oběhu několik úspěšných produktů a vyrostla v podnik se stovkou zaměstnanců a 13 odděleními se samostatnými vedoucími. Každý manažer se zodpovídal přímo výkonnému řediteli, takže nikdo nemusel probírat záležitosti svého rezortu s nikým jiným.

Když se poradce jednotlivých vedoucích zeptal, co bude nové oddělení mít na starosti, dostalo se mu třinácti různých odpovědí. Vyšlo najevo, že pro podnik další sekce vůbec nebyla nutná. Za potřebí byla osoba, která by koordinovala firemní program a přiměla manažery sdílet informace.

Myšlenkou pro oddělení prodeje a výroby tedy byla lepší koordinace potřeb manažerů.

Každé oddělení ulétlo svým směrem a na vlastní pěst se snažilo dělat to, co je správné. Priority se permanentně měnily. Docházelo k rozhodnutím, která se průběžně střídala. Výkonná ředitelka usuzovala, že vedoucí mají pravomoc rozhodovat o výrobcích a že není v její náplni říkat jim, co mají dělat. Přestože každý měl ty nejlepší záměry, vládl jen chaos.

Poučení: šéfové společností musí stanovit poslání a program. S metodou „nech řeku téct“ se dojde jen do takovéto fáze.

Na závěr shrnutí.

Menší podniky jsou citlivější a zranitelnější „kazovým chvěním.“ S úzce spjatým kolektivem se snadno berou ohledy na výbušné chování, špatnou náladu či neochotu přijmout zodpovědnost. Ovšem dříve či později se to na vás a na celý podnik přilepí.

Poučení: vyčleňte si nyní čas a prozkoumejte hygienu vašeho pracoviště. A proveďte úpravy v kurzu společnosti, jaké potřebujete. Začněte hned.

Autor metody Emoční rovnice a kouč osobního rozvoje. Dopřejte si čistou hlavu a život bez problémů. Ošklivé věci se dají z hlavy mazat a nahradit novými programy. Nová hlava pak vyrábí nové a lepší myšlenky.